토요타가 올해 순이익이 1조 6700엔 (약 17조 9700억원)으로 지난해보다 74%늘어 사상최대에 이를 것으로 일본 니혼게이자이신문이 보도했다. 토요타는 올해 영업이익은 2조 2000억엔으로, 매출은 25조원을 기록할 것으로 전망된다.
이는 리콜사태로 2008년 영업이익이 -4,610억엔으로, 순이익이 -4,369억엔을 기록했던 토요타가 본래의 명성을 되찾았다는 반증이다.
또한 미국 소비자들은 가장 신뢰하는 자동차브랜드로 토요타와 렉서스를 꼽았다고 지난 30일 미국 컨슈머리포트가 발표하였다. 렉서스와 토요타는 ‘2013 자동차 신뢰도 조사’에서 각각 1,2위를 차지하였다.
토요타가 이러한 실적과 호평을 얻게 된 것은 엔저 효과 외에 적극적인 비용절감과 품질개선으로 이익을 높였다는 분석이다.
토요타의 비용절감과 가치창출의 경영철학인 ‘자동화’와 ‘JIT’를 정리해본다.
▣ 自働化
“어떤 일을 하기위해서는 사람의 지혜가 더해져야 한다.” 이 원칙이 ‘사람 人’변이 붙은 自働化로 요약되는 토요타 방식의 기본철학이다.
원래 이 말은 토요타의 전신인 (주)토요타 자동織機제작소의 G형 자동직기를 발명한 토요타 설립자 토요타사키치의 철학이다.
이 자동직기는 실이 끊어지거나 없어졌을 때 즉시 기계가 정지해 불량품의 생산을 막는 구조이다. 위의 원칙도 토요타사키치가 “실이 끊어지면 자동으로 기계가 멈추도록 기계에 지혜를 부여했다.”라고 한 말에서 유래하였다.
토요타 방식의 자동화의 도구가 Andon이라는 생산 중지 시스템이다. Andon은 생산라인의 정지를 알리는 표시판으로, 생산라인에 이상이 발생하면 작업자 자신의 판단으로 기계를 세우고 원인을 철저히 조사한다. 작업자 자신의 공정에서 품질관리를 완결시켜 후속공정으로 보내지 않는다는 사고방식이다.
‘사람의 지혜가 추가된다.’는 철학은 생산현장 뿐만 아니라 토요타 일반 관리부분에서도 강조되고 있다. 똑같이 흉내 내거나 지시받은 대로만 일을 처리하는 것이 아니라, 자기가 직접 궁리하여 개선책을 내놓는다.
예컨대, 토요타 직원이 세미나 안내문을 작성할 때, 과거의 세미나 안내장을 그대로 날짜만 바꾸어 재사용하는 경우가 있다. 그렇게 되면 상사는 그 직원에게 ‘지난번에 비해 이번에는 어떻게 개선했는가?’라고 질문하게 되고, 그는 다시 지혜를 짜내서 개선점을 찾아내고자 노력한다. 이런 자세가 되풀이 된다면 생산성 향상과 혁신이 이루어지게 된다.
▣ JIT
"필요한 것을, 필요한 때에, 필요한 만큼 생산한다.“ 이 원칙은 ‘Just in Time'으로 요약된다.
JIT의 목표는 낭비의 제거이다. 토요타는 7가지 낭비를 없애기 위해 노력한다.
▷과생산의 낭비
▷일손의 낭비 : 작업량이 적어 작업을 할 수 없게 되어 발생
▷운반의 낭비 : 필요한 운반 이외의 낭비
▷가공낭비 : 부가가치를 창출하지 않는 불필요한 가공의 낭비
▷재고낭비
▷동작낭비 : 부가가치를 낳지 않는 작업원의 낭비
▷불량품이나 수정의 낭비
낭비 발생의 예는 연속공정에서 자주 나타난다. 前공정에서 後공정의 생산 상황과 관계없이 부품을 일방적으로 생산하면 전공정의 창고에 부품이 보관되거나, 후공정에 부품이 산더미처럼 쌓이게 된다. 그 결과 일손이 낭비되고 재고가 쌓이게 된다.
공정간의 이 흐름의 정체를 없애기 위해 간판시스템이 도입된다. 후공정의 인수 (pull system)를 위한 ‘간판’은 後공정이 前공정에 부품을 발주할 때 사용하는 직사각형의 종이를 말한다.
간판에는 어떤 부품을 언제, 어디에, 몇 개가 필요한지 기재되어 있다. 전공정으로부터 인수된 부품을 후공정이 사용하면 간판이 떼어진다. 이 간판은 다시 전공정으로 보내지며 동시에 생산 작업 지시표 역할을 한다. 간판이 없을 때는 후공정은 부품을 생산하지 않는다.
그러므로 JIT의 의미대로 후공정이 필요한 때, 필요한 양 만큼을 전공정으로부터 인수하고, 전공정은 인수한 만큼만 생산하게 되어, 낭비와 생산의 무리가 없게 된다. 남아도는 인원, 잉여재료, 불필요한 공간이 사라지고 낭비제로의 효율적 생산시스템이 구축된다.
도요타의 낭비를 배제한다는 생산원칙은 토요타자동차의 社風으로 자리 잡고 있다.
도요타직원들은 여분의 비품이 없다. 비품도 반드시 필요한 양만큼 그때그때 타서 쓴다. 직원들은 두꺼운 판을 받고, 그 판에 여러 개의 구멍을 뚫어 그 구멍에 볼펜, 지우개 등을 보관한다. 여분의 비품을 가질 수 없도록 하기 위함이다.
이 비품은 ‘4s점검’이라는 이름으로 반년에 한번씩 체크를 받는다. 4s란 정리, 정돈, 청결, 청소등 4가지를 가리킨다.(모두 일본어 첫 발음이 s로 시작된다.)
도요타직원들은 원가절감 의식이 투철하다. 복사기 앞에는 ‘흑백 복사 한번에 o엔’이라는 종이가 붙여 있다. 컴퓨터 프린터를 쓸 때마다 개인 기준의 사용량까지 계산된다.
생산현장에서의 간판방식이 사무실에서도 응용되고 있다. 예를 들어 복사용지의 재고관리를 위해 간판방식이 도입되고 있다. 용지를 맨 위부터 사용하면 어느 한 지점에 ‘누구앞으로 오시오’ 라는 표시가 나타난다. 이 지점이 용지 보충 시점이다.
용지 발주 시점에서 용지납기까지의 기간을 고려한 지점에 간판이 놓여 있어, 용지 부족으로 인한 업무 차질이 전혀 발생하지 않는다. 또한 불필요한 용지재고도 방지 할 수 있다. 업무효율을 높일 수 있고 동시에 낭비를 막을 수 있다.
결국 토요타 생산방식은 JIT와 自働化의 결합을 통해, 원가절감을 통한 가격우위와 혁신적인 품질로 가치를 높여 세계 1위 자동차메이커로 발돋움하게 되었다.
