테트라, 갤러그, 회가네스. 이들 회사의 이름을 혹시 들어본 적이 있는가? 이 회사들은 비록 이름은 낯설지만, 자신의 제품영역에서 세계 1,2위를 다투고 있다.
테트라는 관상용 물고기들에게 주는 사료 분야에서 세계시장을 주도하고 있다. 갤러그는 전기로 작동하는 울타리 업계의 세계적인 주자이다. 회가네스는 전 세계에서 금속분말 공급에 있어서 업계 선두이다. 또한 Delo는 접착제 시장의 75%, EOS는 레이저소결시장의 60%를 점유하고 있다.
이처럼 틈새시장을 공략하면서 글로벌 시장에 진출하여 세계시장을 주도하고 있는 회사를 헤르만 지몬 (Hermann Simon)은 히든 챔피언이라 명명하였다.
Simon은 히든챔피언을 ▲세계 1,2,3위 기업 ▲일반 대중에게 알려지지 않은 기업 ▲ 매출 40억 달러 이하 등의 세 가지 조건으로 규정하였다.
이들 회사가 잘 알려지지 않은 이유는 이들 생산품이 제품의 부품으로 들어가거나, 틈새시장을 공략하기 때문이다.
이러한 기준을 충족하는 히든챔피언은 평균 매출액은 4억 달러, 세계시장점유율 30~40%이상, 수출비중 60% (해외지사 24개)등의 수치를 보이고 있다. 이는 우리나라 기준으로 중견기업에 해당한다. 보통 우리나라는 이들을 글로벌强小기업으로 부른다.
중소기업청은 지난해 12월 국회를 통과한 ‘중견기업 성장촉진 및 경쟁력 강화에 관한 특별법‘이 본격 시행에 들어가면서 ‘한국형 히든챔피언 육성 전략‘을 수립·시행하기로 했다. 중기청은 히든챔피언 후보 기업을 선별, 세계 일등상품 개발과 글로벌 시장 도전을 적극 지원할 예정이다.
Simon이 그의 저서 <히든챔피언>에서 언급한 히든챔피언의 기업인프라와 경영전략을 살펴본다.
▣ 기업인프라
기업 인프라는 리더십, 종업원, 기업문화로 구성된다.
◆ 리더십
히든챔피언 사장의 리더십 스타일은 권위적이면서 동시에 종업원의 참여를 유도한다. 그러므로 종업원들은 ‘엄격하지만 우리를 걱정해주는 아버지 같은 분’으로 사장을 인식한다.
이러한 이분화된 시각은 통제와 신뢰가 동시에 이루어지는데 기여한다.
회사의 원칙, 목표가 위기에 처하면 권위적인 상명하복의 리더십이 나타나 위기를 극복한다. 하지만 일의 수행이나 과정상의 구체적인 문제는 직원의 몫이다. 그러므로 직원은 많은 영향력을 행사할 수 있고, 위기에 유연한 대처가 가능해진다.
◆ 종업원
모든 직원들은 자신의 재량으로 업무를 추진할 자유가 주어져 있다. 하지만 이 자유에는 넘어서는 안 될 한계가 있다. 이를 모순 또는 양극성이라 부른다.
이 자유는 배가 물에 잠기는 한계인 흘수선의 원칙에 의해 제한된다. 마치 과적으로 흘수선이 물 밑으로 잠겨서는 안 되듯이, 종업원의 지나친 자유가 조직을 수면으로 가라앉게 해서는 안 된다.
부하에게 주어진 자유는 그들의 잠재력을 활용할 수 있도록 보탬이 되며, 흘수선은 과도한 자유로 인한 조직의 혼돈을 막아준다. 따라서 최종책임은 최종의사결정자에게 맡겨진다.
◆ 기업문화
히든 챔피언 회사들은 높은 성과를 올리는 기업문화를 보유하고 있다. 즉 직원의 수, 성실성, 분권화가 특징이다.
우선 ‘직원 수보다 약간 더 많은 일’이라는 조건이 가장 생산성을 높일 수 있다. 직원들이 할 일이 없다면 비생산적인 활동을 하게 되고, 관료들처럼 무사안일에 빠질 수 있다.
높은 성과를 낼 수 있는 두 번째 조건은 직원의 불성실성의 배제이다. 히든챔피언의 조직은 종업원들이 일을 회피하는 행위를 참아주지 않는다. 축구팀에서 이러한 선수들은 팀 전체에 영향을 미쳐 부진한 성적을 초래하듯이, 조직 전체의 조화와 생산성에 악영향을 끼친다.
성과를 높이는 기업문화의 세 번째는 분권화이다. 조직의 큰 단위에서 작업분담이 이루어기보다, 대 조직을 작은 단위로 쪼개어 분할한다. 이 30~40명으로 구성된 작은 단위의 조직이 하나의 회사로서 존재하게 되어, 종업원들은 책임감과 상호 일체감을 느끼게 되어 생산성을 극대화 할 수 있다.
▣ 히든챔피언의 경영전략
히든챔피언의 전략은 집중화, 세계화, 고객밀착성, 혁신 등의 4가지 원칙이다.
◆ 집중화
이는 한 제품에 대한 집중을 말한다. ‘오로지 그것에’만 매달린다. 이리 기웃 저리 기웃하지 않고, 한 우물만 판다. 이러한 집중이 세계최고가 될 수 있는 유일한 기회의 문이 된다.
제품집중화의 장점은 자원을 비효율적으로 사용되는 것을 막을 수 있다. 또한 고객들이 무엇을 원하는지, 그리고 무엇들 원하지 않는지를 잘 파악할 수 있다.
집중화는 제품시장을 세분화하여 접근한다. 즉 제품 포지셔닝에 걸맞은 시장을 집중 공략한다.
◆ 세계화
제품집중은 시장리스크라는 단점을 가지고 있다. 이를 시장다변화로 극복한다. 즉 국내 틈새시장에서만 제품이 판매될지라도, 세계시장에서는 제품 수요가 거대할 수 있다. 또한 국내시장에서는 협소한 시장에 불과하나, 세계시장은 규모의 경제가 가능하다.
예를 들어 일본의 홋카이도에 있는 작은 중소기업은 얼지 않는 밸브를 잘 만든다. 하지만 홋카이도와 기온이 다른 일본 타 지역에서는 이 제품 수요가 없다. 그러나 세계적으로는 이 지역과 유사한 냉대지역에서는 이 얼지 않는 밸브의 수요가 있다.
◆고객밀착성
히든챔피언들은 주요고객과의 꾸준한 관계를 맺고 있다. 고객요구에 부응하는 지속적인 제품 업데이트를 제공하고 있다. 경영전략이 경쟁지향보다 고객지향인 셈이다.
이러한 고객밀착성은 경쟁우위를 가져온다. 획득비용보다 유지비용이 더 저렴하기 때문이다.
◆ 혁신
히든 챔피언들의 혁신의 원동력은 내부의 기술과 외부의 시장의 요구로부터 비롯된다.
즉 자신의 기술에 근거하여 제품을 만들어 시장으로 보내는 제품중심과 시장에서 고객의 욕구를 파악하여 이를 충족시키는 제품을 생산하는 고객중심 중, 어느 한 쪽에도 무게중심을 두지 않는다. 오히려 이 둘을 통합하여 ‘A뿐만 아니라 B’라는 전략을 구사한다.
이와 같은 통합적 시각은 기술과 시장이 서로를 보완해주는 역할을 하게 된다.
최고경영자는 적극적으로 혁신과정에 개입한다. 혁신적인 아이디어를 사장이 직접 고안해내거나, 앞으로의 혁신의 영역을 선도적으로 제시한다. 이를 위해서는 히든 챔피언의 사장들은 세부적인 지식을 깊이 있게 알고 있어야 한다.
혁신과정이 우수한 기능을 발휘하기 위해서는 사장의 노력뿐만 아니라 직원들의 우수성이 무엇보다 중요하다. 그리고 이들은 평생 동안 자신의 제품을 향상시키기 위해 몰두하며, 이들은 ‘구루(guru)’로 불린다.
또한 회사 전체의 기능들이 모두 동참하여 협조체제를 구축한다. R&D팀과 생산팀, 그리고 마케팅 팀이 함께 제품개발 회의를 한다. 이러한 부서들의 공조로 고객지향성과 기술지향성을 적절히 조화한 제품을 생산할 수 있다.
히든 챔피언들은 획기적인 혁신뿐만 아니라 지속적인 개선에도 집중한다. 좋은 것을 지속적으로 향상시키면 결국 절대적인 최고의 자리를 유지할 수가 있다.
결국 히든챔피언은 강하면서 포용력있는 리더십, 직원들의 자유와 재량, 분권화와 성실성을 강조하는 기업문화에 기초를 두면서, 한 우물만 파는 집중화, 세계 시장으로의 진출, 고객 밀착성, 제품중심과 고객중심의 혁신을 추구하고 있다.
